כל מה שרציתם לדעת על מחוברות במפעלי ייצור/ חלק ב' - 10 דברים שאפשר לעשות כדי לחזק מחוברות ארגונית

בפוסט הזה אני שמחה לעבור איתכם על 10 דברים שאפשר לעשות כדי לחזק מחוברות ארגונית. לאחר שתקראו את הרעיונות תוכלו להטמיע בקלות ובמהירות תוכנית עבודה לחיזוק המחוברות והחוסן הארגוני.

בחלק א סקרתי בפניכם את המושגים והמשמעות של מחוברות ארגונית. אם לא קראתם - לחצו כאן והתחילו.

נכתב ע"י יעל - דרור כהנוביץ

מחוברות עובדים הוא מסע שהנהלת החברה מובילה. לפני שאתם יוצאים למסע,

איגדתי לפניכם 10 רעיונות לבניית תוכנית עבודה שתסייע לכם להטמיע תהליך

של מחוברות ארגונית לחיזוק החוסן.

#1 תהליך מדידה

למסד תהליך מדידה, שבודק את הקשר בין רמת המחוברות של העובדים

למידת הרווחיות של היחידה הארגונית הנמדדת.

#2 בעלות על התהליך

מחוברות קשורה בתרבות הארגונית, ולכן המנכ"ל והנהלת החברה

צריכים לקחת בעלות מוחלטת על התהליך.

זהו לא נושא ל"האצלת סמכויות".

#3 איתור מנהלים בעלי מחוברות נמוכה

האם כל המנהלים בחברה הם בעלי רמת מחוברות גבוהה?

כפיפי ההנהלה הם "סוכני השינוי" ובעלי השפעה גדולה על

העובדים שתחת ניהולם.

הצעד הבא יהיה לזהות את המנהלים שאינם בעלי מחוברות, ולפעול לשינוי מיידי,

שכן כפיפים שיש להם מנהל שאינו מחובר, הם בסבירות גבוהה פי 3

להיות בעלי רמת מחוברות נמוכה בעצמם.

#4 תרבות של שיתוף

שיתוף העובדים בנושאים אסטרטגיים,

ותהליכים המתרחשים בארגון יגרמו להם להבין מה המשמעות

של העבודה שהם מבצעים ומה תרומתה לתהליך הכולל המתרחש בארגון.

שיתוף זה יעלה את רמות המחוברות של העובדים.

אפשר לתקשר בשפה ברורה ופשוטה לכל עובד ועל בסיס

קבוע את 3 הפרמטרים הבאים כדי ליצור חיבור חזק יותר:

• מי אנחנו? (חזון)

• לאן אנחנו הולכים (מטרות ויעדים)

• איך אנחנו הולכים לעשות את זה (תכנית עבודה כללית)

#5 צוותים מגוונים

הרעיון העומד מאחורי צוותי עבודה מגוונים הוא לא

השונות בנתונים הדמוגרפיים, אלא היכולת של כל עובד להביא לידי

ביטוי את ה"אני האותנטי" שלו, מבלי להיטמע בנורמות שהשתגרו בצוות.

מנהלים נדרשים לעודד את כפיפיהם להביע את הקול הייחודי שלהם.

באופן הזה הארגון ייהנה מהיתרונות של הגיוון באוכלוסיית העובדים.

#6 תרבות של מוטיבציה

האמונה הרווחת היא ששכר ותגמולים מבססים

מוטיבציה אצל העובדים לאורך זמן.

היום מחקרים מראים שהאמונה הזו שגויה.

לצד זאת, עובד שחש שהוא under-paid אכן יבטא חוסר מוטיבציה.

אז מה כן מחזק ומעלה מוטיבציה אצל העובדים?

• תשומת לב ניהולית: קשר טוב עם המנהל הישיר, כמו גם מערכת יחסים פתוחה, מכבדת ומכילה הוכחו כמשפיעים על האופן בו העובד תופס את הארגון כולו. מערכת יחסים זו היא אחד הגורמים החשובים ביותר ליצירת מעורבות והעלאת שביעות הרצון של העובד. על מנת לבנות תשתית זו על המנהל ללוות את העובד בתהליך הקליטה שלו בארגון, לפנות זמן להיות אתו בקשר רציף, להתעניין בו כאינדיבידואל ולהעניק לו משוב על תהליכי עבודתו.

• אוטונומיה בעבודה: הוכחה כמעלה את המוטיבציה הפנימית של העובד. כאשר העובד פועל בסביבת עבודה המאפשרת עצמאות, גמישות, יכולת להפעיל שיקול דעת אישי וביצוע משימות ללא חשש מהשלכותיהן, רמות המחוברות שלו יעלו מאחר שזה יגרום לו להרגשה ולתחושה שסומכים עליו.

#7 מיסוד תהליכי הערכה

מדובר בתהליכי הערכת עובדים פורמליים וא-פורמליים,

וכן במשוב של העובדים את המנהלים ואת הארגון (הידוע גם כמשוב 360).

בנוסף לעקוב אחר הביצועים, ההתקדמות וההתפתחות בתפקיד של כל

עובד ולשקף לו בנקודות זמן מוגדרות את ציר ההתפתחות שלו.

#8 גיוס עובדים בהתאם לערכי הארגון

שינוי תרבותי ואקלימי בארגון הוא אחד השינויים הדורשים מאמץ רב,

והתגייסות של כלל המערכות והעובדים על מנת לממשו.

לכן כאשר מגייסים עובדים חדשים לארגון, חשוב והכרחי לגייס

עובדים שיש להם סט ערכים התואם לערכי הארגון,

בנוסף לבדיקת התאמה מקצועית.

יהיה כמעט בלתי אפשרי לשנות את ערכיו של העובד

ולהתאימם לארגון לאחר שייקלט בחברה.

#9 תגמול על מחוברות

לקדם ולתגמל (במסגרת חלוקת הבונוס השנתי) עובדים

שמבטאים רמת מחוברות גבוהה לארגון.

#10 העצמה והקניית משמעות

בד בבד עם הגברת המחוברות של כל עובד כאינדיבידואל, הארגון חייב להעצים את צוותי העבודה האורגניים. לצוותים חזקים יש ביצועים טובים יותר. היות וידע ארגוני רב נמצא אצל האנשים בתחתית השרשרת ההיררכית כדאי להטות אוזן ולהקשיב מה יש להם לומר ולהציע בכל פעם שנתקלים בבעיה.

רעיונות יישומיים לדוגמה:

רעיון #1 להקים צוותי חשיבה שמתכנסים ליד המכונה בכל פעם שיש תקלה, וללמד אותם את מתודולוגיית GSTD לפתרון בעיות יומיומיות :

שלב 1: Go-See ללכת למקום התקלה/בעיה עם קבוצת אנשים שמבינה בנושא וקשורה לתקלה ולפתרון.

שלב 2: Think לאחר שהתקלה זוהתה בוודאות, לקיים תהליך חשיבה המציע פתרונות.

שלב 3: Do לארגן את סדר הפעולות הנדרש לטיפול בבעיה, ולהתחיל ביצוע.

המודל קל להבנה וליישום. השימוש בו מעצים את הצוות ומשקף להם

שסומכים עליהם בזיהוי הבעיה ובהצעת פתרונות רלוונטיים. בנוסף,

מתחזקת אצלם תחושת האחריות והמחויבות לעבודה, לביצועים ולתוצאות.

רעיון #2 העצמה למתקדמים: לצוותים מתקדמים יותר ניתן לתת לפתור בעיות מורכבות יותר. למשל, אם בשלב זיהוי הבעיה והצעת הפתרון, הוצע לקנות חלק משמעותי לשיפור המכונה, אפשר לתת לצוות לערוך מחקר על הפריט הנדרש. לאתר ספקים, לפנות אליהם, לנהל מו"מ, להסביר את הצעת הרכש לממונים ולסגור את כל הקצוות עד הגעת הפריט והתקנתו.

רעיון #3 ביקורים אצל לקוחות: לקדם תוכנית לפיה בכל שנה, 50% מהעובדים מגיעים לביקור באתר של לקוח על מנת לקראות את תוצרי העבודה שלהם. בשיטה זו העובד רואה את החוליה האחרונה בשרשרת, ומקבל תחושת ערך ומשמעות.

מילה לסיכום,

הנהלות רבות כמו גם מנהלים בארגון מביעים קושי סביב הסוגיה של השקעת זמן ומשאבים בהגברת המחוברות של העובדים. קיים מתח בין ביצוע העבודה והמשימות השוטפות על מנת לעמוד ביעדים העסקיים לבין הצורך לקדם תוכנית כמו זו שהוצגה, אשר לכל הדעות דורשת התגייסות והקצאת משאבים ארגוניים כדי לממשה. בנקודה זו חשוב לזכור, שעובדים מחוברים וצוותים חזקים הם אבני הדרך הראשונות בהצלחה העתידית וארוכת הטווח של החברה. כשרוצים לבנות חוסן ארגוני, חייבים לתת מקום ודגש רב על נושא האנשים והתרבות. זה הבסיס.