הדומה והשונה בין תגובת ההתנגדות לשינוי ארגוני לבין "מודל האבל" על פי קובלר רוס והמלצות לניהול השינוי

מאמר זה מציע התבוננות מעניינת בתהליכי ההתנגדות לשינוי שמתרחשים בזירה הארגונית, ומציע השוואה אפשרית בין תהליכים אלו לבין קבלת בשורה קשה ב"מודל האבל" של קובלר רוס.

לאורך המאמר שזורות המלצות לניהול את השינוי בארגון באופן שיבטיח את אימוצו המלא על ידי העובדים.

בני אדם שואפים להיות באיזון של כלל המערכות. בין אם מדובר על מערכות בריאותיות, חברתיות, משפח

תיות או במקום העבודה. האיזון הזה מאפשר למוח שלנו להתקיים, לשרוד בג'ונגל של חוסר ודאות, של אתגרים, הזדמנויות והפתעות. שימור המצב הקיים הינו דוגמא לאיזון שהמוח הפרימיטיבי יוצר.

למה פרימיטיבי? היות וכל שינוי המפר את האיזון מקבל תרגום במוח שיש לפניו איום, והתגובה היא בהתאם. כלומר, לכל איום תהיה אחת משלוש התגובות הבאות: הימנעות (בריחה), לחימה או קיפאון (fight, flight, freeze המונחים הם חלק מ acute stress response”" כפי שתוארו לראשונה על ידי walter cannon 1920).

בואו ניקח לדוגמא מקרה קלאסי שבו האדם הפרימיטיבי מתהלך בג'ונגל ונתקל בנחש ארסי. המוח מיד מתרגם את הגירוי כאיום, וכעת ישנן שלוש אפשרויות פעולה. הראשונה, לחזור לאחור ולברוח. השנייה, לקחת את המאצ'טה ולהרוג את הנחש. השלישית, לקפוא במקום ולא לזוז. כך או אחרת, במוח מופרשים בשלב זה הורמונים של לחץ, כמו קורטיזול ואדרנלין, שניהם מופרשים מבלוטת יתרת הכליה וגורמים לעלייה בלחץ הדם וברמות הגלוקוז, מפחיתים תגובות של המערכת החיסונית, מכווצים כלי דם ומרחיבים אישונים. כל זאת כדי לאפשר לנו להתמודד עם המצב המאיים בהצלחה.

מה בין הנחש לשינוי בסביבת החיים שלנו כיום? שינויים, גם שינויים קלים – יוצרים תגובת פחד. למעשה, כל גירוי שיפר את האיזון הטבעי שאנו רגילים אליו, כמו יציאה מהשגרה – יעורר במוחנו את השרשרת של תגובת הפחד.

כך למשל כשנרצה ליצור לעובד שינוי בהרגלי העבודה שלו, השינוי יעורר תגובת פחד, גם אם השינוי הוא לטובה. כלומר, גם אם השינוי אמור למשל להפחית עומס עבודה או להביא להקלה בשיטת העבודה – תגובת הלחימה/בריחה/קיפאון תיכנס לפעולה.

כל אדם יגיב באופן שונה לשינוי/לגירוי המעורר את תגובת הפחד. כך, בצוות אחד יהיו מי שיאמצו את השינוי בקלות, יהיו מי שיתנגדו ויהיו מי שיישארו אדישים.

במאמר הזה אני רוצה להרחיב אודות תגובת ההתנגדות לשינוי ולהציע הקבלה לתהליך האבל לפי המודל של קובלר רוס. מתוך ההבנה של התהליכים שעוברים על הפרט בעת שהוא עתיד להתמודד עם שינוי ארגוני, מנהלים יוכלו להיות יותר אמפתיים לעובדיהם ולהנחיל שינויים ביתר קלות, כשהם ידעו מראש את העתיד לקרות. הידע הזה מאפשר להיערך למספר תרחישים מבעוד מועד, להגיב בהצלחה לכל ביטוי של התנגדות ולבסוף, להכתיר את הטמעת השינוי בצוות כהצלחה ולא ככישלון.

"מודל האבל" של קובלר רוס הוא מודל שפותח על ידי הפסיכיאטרית אליזבת קובלר רוס ומציע חמישה שלבים לתיאור תהליך האבל שחש אדם כאשר נודע לו על מחלה סופנית. כפי שתיארתי בהקדמה למאמר, מדובר כאן על גירוי שמהווה הפרה בוטה של האיזון הקיים במערכת (במקרה זה המערכת הבריאותית, ואף המשפחתית) של האדם. שלבי המודל הם הכחשה, כעס, מיקוח, דיכאון ולבסוף קבלה.

על מנת להמחיש בהצלחה כיצד המודל מקביל לתהליך ההתנגדות שחשים עובדים כאשר משנים להם את הרגלי העבודה, אתאר בקצרה סיפור לדוגמא.

במפעל "גפני" המייצר בקבוקי יין ביקש מנהל הרכש להטמיע מערכת מידע לקניינים. עד היום, הקניינים העבירו את כל תהליך הרכש (דרישה עד הזמנה) על גבי נייר. כעת מבקש מנהל הרכש, מר יצחקי, להקל על עובדיו ולהטמיע מערכת מידע שתפחית את הסרבול, תאפשר הפקת מסמכים בלחיצת כפתור, תייצר דו"חות שמהם ניתן יהיה לקבל החלטות טובות ולבסוף, תפחית את עומס העבודה. כל היתרונות ידועים לקניינים והם כבר מזמן באו בדרישה להטמיע מערכת כזו במחלקה שלהם. כעת משבשלו התנאים והוקצה התקציב הנדרש, הגיעה השעה לקלוט את המערכת ולהטמיע את שיטות העבודה החדשות.

הדוגמא שבסיפור מתארת שינוי מהמעלה הראשונה. שינוי דרסטי. למרות שיש רצון רב מצד העובדים ליישם את השינוי המיוחל - הוא מעורר התנגדות. ההתנגדות הינה ביטוי של תגובת הלחימה לאור גירוי שמתבטא במוח כאיום. זהו השינוי המקביל בעוצמתו לגילוי של אדם שיש לו מחלה סופנית. ההחלטה (או הגורל) היא חד משמעית בשני המקרים, לא ניתן לשנות אותה והיא יוצרת חוסר איזון.

כעת בואו נבחן את ההתנגדות לשינוי במקביל למודל של קובלר רוס לתהליך האבל:

1. שלב ההכחשה: שלב ההכחשה במודל של קובלר רוס מדבר על מנגנון הגנה זמני שהאדם זקוק לו על מנת להסתגל למציאות החדשה עד שיבין מה נדרש ממנו כדי להתמודד עם הבשורה. ההכחשה שתתבטא באמירות כמו "אני מרגיש מצויין, זו בוודאי טעות" מהווה סוג של "פסק זמן" זמני שמאפשר לאדם להתארגן ולגייס כוחות.

אם נחזור לרגע לדוגמא של מחלקת הרכש, ברגע שהקניינים התבשרו שמערכת מידע חדשה עומדת להגיע ולהחליף את עבודת הניירת אנו נשמע אמירות כמו "ההנהלה בטח שוב יוצאת בהצהרות ללא כיסוי" או "אני קודם רוצה לראות שהמערכת מגיעה ואז אתחיל לחשוב כיצד לנהוג".

כדי להקל את השלב הזה ולהיערך לבאות יש להבין שביטויי ההכחשה הם ניצני ההתנגדות. גילוי של אמפתיה מצד ההנהלהוהמנהל הישיר תקל מעט את כאבי הבשורה. אך חשוב לצפות מספר צעדים קדימה ולהבין שזוהי רק ההתחלה. והקושי האמיתי עוד לפנינו.

2. שלב הכעס: לאחר ההכחשה פתאום יש פיכחון. לפי קובלר רוס, המציאות מחלחלת לתודעה, ואז מתחילים לבטא את הכעס והזעם בעקבות העימות החזיתי מול המציאות. בשלב זה, על פי המודל נשמע ביטויים של "למה דווקא אני חליתי?!", "זה לא הוגן שחליתי".

במקביל במציאות הארגונית, נשמע ביטויי כעס קשים כלפי הסביבה "שוב ההנהלה עושה צעדים חד צדדיים!", "המערכת לא טובה ולא תשרת אותנו". ייתכנוגילויי כעס כלפי סוכני ההטמעה כמו נציג מערכות מידע. יש להתכונן לביטויי אלימות מילולית ורוגז רב.

ביטויי הכעס מופנים כלפי חוץ ולא פעם הסביבה מאוד סובלת מכך. הדרך הכי טובה להקל בשלב זה היא דווקא לקבל את הכעס בהבנה, להפגין אורח רוח והכלה. להבין שזהו מצב זמני שתיכף יחלוף. הכעס הינו הדרך הטובה ביותר להתאוורר, לפרוק את המתח שצפוי להגיע כתוצאה משינוי בהרגלי העבודה ושינוי מהלא מוכר, כאמור גם אם השינוי הוא לטובה. היעדר קבלה של ביטויי הכעס עשויה להחריף את הבעיה וליצור תהודה קשה בהמשך, שכן האדם יחוש בדידות ושאין לו על מי לסמוך. ממצב זה נרצה להימנע בכל מחיר.

3. שלב המיקוח: שלב המיקוח הוא שלב ביניים שנועד לעשות מאמצים לדחות את הקץ. השלב חולף מאוד מהר ובעיקר אל מול ההבנה כי לא ניתן לעשות דבר, הפור כבר נפל. על פי קובלר רוס הביטויים שנשמע בשלב זה הם "אעשה הכל, רק תן לי עוד כמה שנים לחיות".

בארגון, בשלב המיקוח נשמע שחלק מהעובדים יציעו להשתפר עוד יותר בעבודתם כפי שהיא מתבצעת היום. הם יציעו חלופות אחרות שנראות להם, רק לא לאמץ את מערכת המידע החדשה. כאמור זהו שלב קצרצר, והתשובה לכל הצעת מיקוח צריכה להיות ברורה והחלטית – "מערכת המידע החדשה תוטמע בהצלחה. אנו נספק לך כל תמיכה והדרכה שתזדקק לה". ניתן להוסיף ולחזק – "אני מכיר אותך כבר זמן רב ואני יודע שיש לך כל מה שצריך כדי להצליח". ניתן לדבר על השינוי ולציין "שינוי הוא קשה, גם לי צפויים אתגרים רבים, אך נתגבר על הכל יחדיו". בשלב זה מומלץ להפגין מנהיגות וסולידריות, לנחם ולהעצים את התכונות הטובות שיש בכל אחד מהעובדים.

4. שלב הדיכאון: שלב זה מתאפיין בתחושה חזקה של אשמה, בושה, אובדן, כישלון והחמצה. קובלר רוס טענה שבשלב זה קשה להציע נחמה, והתמיכה הטובה ביותר שניתן לתת היא הקשבה והבנה.

במקביל, בעולם הארגוני הדיכאון הינו השלב של עיבוד המידע. שלב זה יתאפיין בהימנעות ובהתכנסות פנימה. ההתכנסות מאפשרת לחשוב על כל המידע, להתחיל להתארגן מחשבתית על דרך ההתמודדות. כאן חשוב שהמנהל יאפשר את ההתבודדות הזו. כאשר יש חלון הזדמנויות מתאים, כדאי להציע אוזן קשבת. אין צורך להציע מילות נחמה, רק מרחב להתבטא ולשתף במחשבות.

5. שלב הקבלה: "אם לא אוכל להילחם בזה, המרב שאוכל לעשות הוא להיערך לקראת זה" – זהו הביטוי הנפוץ ביותר על פי קובלר רוס בשלב הקבלה. שלב הקבלה יופיע במידה והאדם הצליח לעבור את ארבעת השלבים הקודמים בתמיכה נכונה מצד הסביבה.

זהו מסר שחשוב מאוד לזכור. האמרות של "להקדים תרופה למכה" ו"סוף מעשה במחשבה תחילה" מקבלות כאן משנה תוקף. על מנת להוביל את העובדים בארגון אל שלב הקבלה של השינוי בבטחה, ולאפשר להם לאמץ את השינוי – יש להבין לעומק את כל השלבים שקודמים לקבלה. חשוב לשים לב לפעולות הנדרשות מצד המנהל הישיר וההנהלה. אם לעובדים תהיה חסרה סביבה תומכת, מכילה ואמפתית – הם לא יאמצו את השינוי. הם יישארו בשלב של בריחה והימנעות.

הבזבוז הרב ביותר במשאבי הארגון מגיע מהיערכות לא נאותה להתמודדות עם שינוי. בדוגמא שלפנינו, מושקעים משאבים רבים ברכישת מערכת מידע, בשעות פיתוח ובשעות מיישם. אך אם לבסוף משתמשי הקצה ימנעו משימוש במערכת, אזי כל ההשקעה תרד לטמיון.

לסיכום, יש שיאמרו שנעשה כאן שימוש ציני במודל המתאר את שלבי האבל ובהקבלתו לתהליך ההתנגדות לשינוי שמתרחש במרחב הארגוני. יחד עם זאת, אם מנטרלים את סוג הבשורה, ניתן לעמוד על הדומה במאפייני הבשורה. בשני המקרים מדובר על מצב בו האדם חסר יכולת השפעה על ההחלטה שנקבע ומשפיעה עליו באופן ישיר ללא יכולת לשנות אותה. לאדם יש רק את היכולת להגיב אליה. מידת התגובה שלו והמידה בה הוא יקבל את הבשורה תלויה אך ורק בסביבה התומכת שתהא לצידו.

המאמר הזה מבטא את האחריות הארגונית שיש לכל מנהל כלפי כפיפיו. לא מדובר כאן רק על האחריות לייצר ולשמר מקום עבודה בטוח ואיתן, אלא גם אחריות ברובד הרגשי. הנהלה אחראית תעביר את המסרים של מרחב הקשבה אמפתי, ודאגה לרווחת העובד גם באתגרים שהיא מייצרת בכדי לקדם את הארגון. התייעלות ושינוי שיטות עבודה מבורכים ומאפשרים לשמור על חוסן ארגוני. תהליכי התייעלות הינם תהליכים נחוצים בכדי להתקדם ולצאת מקיפאון. אך בד בבד יש לזכור שמי שמוציא לפועל את עקרונות ההתייעלות הם עובדי הארגון, ולכן יש לספק להם את מרב הכלים להצליח.